การอู้งานในการทำงานเป็นทีม

เวลาที่เราทำงานเป็นทีม หลาย ๆ ครั้งเราจะพบว่าจะมีคนบางคนที่จะอู้งาน เรียกว่าคอยเอาเปรียบคนอื่น ๆ อยู่เสมอ การอู้งานที่เกิดขึ้นในทีมงาน คือ การที่สมาชิกในทีมบางคนไม่ยอมใช้ความพยายาม หรือความสามารถในการทำงานร่วมกันเป็นทีม เช่น เราทำรายงานกันเป็นกลุ่ม ในขณะที่บางคนอาจจะเป็นคนคิด เป็นคนวางแผน หรือบางคนเป็นหัวหน้าสั่งการประสานงาน บางคนคอยส่งข้าวส่งน้ำ และก็มีบางคนมาแค่ขออาศัยมีชื่อในรายงานเล่มนั้นแบบฟรี ๆ แล้วได้คะแนนไปแบบลอยนวล ซึ่งคนไทยเราส่วนใหญ่ก็มักจะยอมเสียด้วย หรือตัวอย่างเช่น เวลาเรายกของหนัก ๆ สังเกตหรือไม่ว่า คนบางคนก็จะออกแรงเสียจนหน้าบูดหน้าเบี้ยว เหงื่อท่วมตัว บางคนก็ออกแรงบ้างนิดหน่อย แต่ก็อาจมีบางคนแค่เอามือแตะเบา ๆ เท่านั้น แต่ทว่าแสดงอาการกิริยาออกมาว่าโอยหนักเหลือเกิน ออกแรงเยอะกว่าคนอื่น แถมบางทียังมาพูดทวงบุญคุณเสียอีก ซึ่งหลายคนที่เคยได้ประสบพบเจอในชีวิตจริง คงไม่รู้สึกชอบเท่าไหร่ และอาจจะเรียกคนพวกนี้ว่า ไอ้พวกคนกินแรง เอาเปรียบคนอื่น บางคนก็คงจะพอทนได้ แต่ถ้าเจอมาก ๆ บ่อยครั้งเข้าก็คงไม่ชอบ ท้ายที่สุดนี่ก็คงอาจจะขุ่นข้องหมองใจกันพอสมควร ซึ่งไม่ส่งผลดีเลยต่อความรู้สึกของสมาชิกในทีม บางคนถึงกับรู้สึกว่าไม่อยากทำงานร่วมกับคนแบบนี้อีก เช่นเดียวกันที่รู้สึกว่าหากมีการจัดทีมงานในอนาคตอีก คงไม่เอาคนเหล่านี้มาร่วมทีมต่อไป

สำหรับเรื่องการอู้งาน เป็นเรื่องที่นักจิตวิทยาทั่ว ๆ ไปเรียกว่า Social Loafing นักจิตวิทยากลุ่มที่เริ่มต้นศึกษาเรื่องการอู้งานในกลุ่มเป็นพวกแรกคือนักจิตวิทยาสังคม และนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องการทำงานเป็นทีมในองค์การ

จากการศึกษาของนักจิตวิทยาพบว่า งานที่มีลักษณะเป็นงานที่แบ่งแยกผลงานของสมาชิกในทีมงานแต่ละคนออกมาได้ไม่ชัดเจนเท่าไหร่ จำทำให้เกิดการอู้งานของสมาชิกในทีมได้ง่าย ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่น การเล่นชักเย่อ ซึ่งดูยากว่าใครออกแรงมากใครออกแรงน้อย รู้แต่ตอนสุดท้ายว่า ฝ่ายไหนแพ้ฝ่ายไหนชนะ การที่ไม่สามารถหาที่มาของผลงานได้ชัดเจนนี่ก็เป็นเหตุผลสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้เกิดการอู้งานในการทำงานเป็นทีม

นอกจากนี้ยังมีเรื่องที่น่าสนใจอีกว่า การที่เราอยากได้สมาชิกมาร่วมในทีมงานเรามาก ๆ ก็อาจจะไม่ได้เป็นผลที่ดีเสมอไป นักจิตวิทยาได้ศึกษาโดยการทดลองให้ทีมงานทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งที่สามารถวัดผลงานโดยรวมออกมาได้ พบว่า ผลงานโดยรวมเมื่อมีสมาชิกเพิ่มขึ้นหนึ่งคนก็จะทำให้ผลงานโดยรวมก็จะเพิ่มขึ้น สมมุติว่าทีมงานหนึ่งมีสมาชิก 3 คน ทำงานได้ 30 หน่วย ซึ่งก็เท่ากับว่าคนหนึ่งทำงานได้เฉลี่ย 10 หน่วย เมื่อทีมงานที่ต้องทำงานแบบเดียวกันนี้มีสมาชิกเพิ่มเป็น 4 คน จะทำงานได้ 36 หน่วย ซึ่งก็เท่ากับว่า คนหนึ่งทำงานได้เฉลี่ย 9 หน่วย พอมีสมาชิก 5 คน ผลงานโดยรวมกลับได้แค่ 40 หน่วย หรือทำได้เฉลี่ยคนละ 8 หน่วยเท่านั้นเอง จะเห็นว่าแต่ละคนทำงานได้ลดลง ซึ่งจากการที่นักจิตวิทยาได้ทำการทดลองในทำนองนี้ ทำให้พบว่ายิ่งมีจำนวนสมาชิกในทีมงานเพิ่มขึ้น ผลงานโดยรวมอาจจะเพิ่มขึ้น แต่กลับพบว่าแต่ละคนมีผลงานลดลงไป ยิ่งมีสมาชิกมาก ผลงานโดยเฉลี่ยของสมาชิกยิ่งลดลง ซึ่งแสดงให้เห็นว่ามีการอู้งานในการทำงานเป็นทีม

คนอู้งานมีกี่ประเภท?

พวกอู้งานในการทำงานเป็นทีมน่าจะพอแบ่งได้ออกเป็น 4 พวก ดังนี้

1. พวกขอเอี่ยวฟรี ภาษาอังกฤษเรียกว่า Free Riding พวกนี้เกิดขึ้นเสมอมีอยู่ในทุกทีม คนบางคนมีลักษณะนิสัยที่ไม่ละอายที่จะเอาเปรียบผู้อื่น ถ้ามีโอกาสก็จะขอเอาเปรียบ เอาผลประโยชน์จากหยาดเหงื่อแรงกายของคนอื่นในการทำงานร่วมกันอยู่เนือง ๆ ไม่ต้องใช้แรงใช้ความสามารถหรือใช้ความพยายามก็ได้ผลงานไป บางคนตอนทำงานไม่ชอบทำ แต่พอจะเอาหน้าหาเจ้านายประจบประแจงเลียแข้งเลียขา บางทีคนที่ทำงานจริง ๆ ในทีมได้แต่มองตาปริบ ๆ ยิ่งคนไทยเรามีนิสัยอลุ่ม

อล่วยพอสมควร ยอมเสียเปรียบนิดหน่อยดีกว่าขุ่นข้องหมองใจกัน บางทีก็รู้ว่ามีคนแบบนี้อยู่ในทีมงานของตน แต่ก็ได้แค่อึดอัด มัวแต่เกรงใจ ไม่กล้าที่จะแสดงออกมาถึงความรู้สึกจริง ๆ ของตน ไม่กล้าพูด ทางจิตวิทยาเรียกว่าไม่ Assertive ก็น่าจะยิ่งทำให้คนพวกนี้มีมากขึ้น เพราะการที่เราปล่อยให้เขาเอาเปรียบกินแรงได้แต่กลับไม่ได้รับผลทางลบเลย ได้แต่ผลงาน เท่ากับเป็นการเสี้ยมสอนให้คนที่มีนิสัยอย่างที่ว่านี้ทำนิสัยแบบนี้ในทีมงานมากขึ้น เกิดการเรียนรู้ที่ผิด ๆ เรียกได้ว่าเป็นการเสริมแรง (Reinforcement) เพราะยิ่งทำไม่ดี แต่กลับได้สิ่งดี ๆ ที่ต้องการ คนเหล่านี้ก็ยิ่งทำไม่ดีมากขึ้นๆ บางคนพอทำได้อย่างที่ว่านี้กลับรู้สึกดีเสียอีกว่าตนเองฉลาดเหนือคนอื่นได้ ไม่ยอมโง่ให้ใครเอาเปรียบ กลายเป็นว่าเพิ่มความมั่นใจในตนอย่างไม่ถูกต้องให้มากขึ้นเสียด้วยซ้ำไป พวกนี้จะรู้สึกว่าในเมื่อแม้ฉันจะทำงานมากกว่าคนอื่น ๆ แต่ฉันก็ได้รับผลงานเฉลี่ย ๆ ถัว ๆ กันพอกับคนอื่น ๆ ฉันจะทำหนักกว่าคนอื่นไปทำไมให้เหนื่อยเปล่า ๆ สู้อยู่เฉย ๆ หรือทำงานออกแรงแค่พอรักษามารยาทหรืออาจถึงขึ้นเสแสร้งแกล้งละครก็มีว่าฉันเนี่ยทำงานแสนจะหนักก็พอ

2. พวกผลกระทบคนโง่ ภาษาอังกฤษเรียกว่าพวก Sucker effect คำว่า Sucker เป็นสแลงของอเมริกัน แปลว่าคนโง่ พวกนี้พอมาทำงานในทีมก็ตั้งข้อสังเกตว่า มีคนบางคนในทีมที่ไม่ได้ทำงานหนัก หรือเรียกง่าย ๆ ว่าเห็นคนอื่นในทีมอู้งานนั่นแหละ พวกนี้พอเห็นอย่างนั้นเข้าก็เกิดความรู้สึกว่า เออ ในเมื่อคนอื่นเขาก็ไม่ได้ทุ่มเททำงานในกลุ่มอย่างเต็มที่ แล้วฉันจะโง่เหนื่อยมากกว่าคนอื่นไปคนเดียวไปเพื่ออะไร เราจะบ้างานไปมากกว่าคนอื่น ๆ เพื่ออะไร ไม่มีประโยชน์ ดังนั้นจึงเกิดปัญญาวาบขึ้นมาว่า เออ ฉันทำแค่นี้พอนะ จะทำอะไรไปมากมาย ในเมื่อคนอื่น ๆ ก็ไม่ได้คาดหวังอะไรมากมายนัก ฉันก็ทำเท่าที่คนอื่น ๆ ในทีมเขาคาดหวังกันประมาณนี้ก็น่าจะพอเพียง ทำให้ลดการใช้ความพยายาม ความรู้ ความสามารถในการทำงานในทีมงานนั้น ๆ ลงไป ทำมากกว่าคนอื่น ๆ ก็จะโง่ไปเปล่า พวกนี้เรียกได้ว่าไม่ได้อู้งานโดยนิสัยเพียงแต่เห็นตัวอย่างเห็นสิ่งแวดล้อมให้เอื้อที่จะอู้งาน ซึ่งอาจจะเจตนาดีกว่าพวกแรก

3. พวกกลัวเด่นกลัวล้ำหน้า พวกนี้อาจจะรู้สึกได้ว่า ในทีมมีบรรทัดฐาน (Norm) บางประการอยู่ เช่นพบว่า ไม่ได้เน้นผลงานอะไรมากมายนัก บรรทัดฐานที่มีในกลุ่มนี้ ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ดีเสมอไป อย่างไรก็ตามบรรทัดฐานเป็นความคาดหวังร่วมกันบางประการของสมาชิกในกลุ่ม ซึ่งหากใครไม่ปฏิบัติตามก็อาจจะไม่ได้รับการยอมรับเท่าที่ควรนั่นเอง หรืออาจได้รับการลงโทษโดยสมาชิกในกลุ่มนั้นก็เป็นได้ คนพวกนี้โดยเจตนารมณ์ความตั้งใจก็อาจจะอยากทำงานให้เต็มที่ ให้ได้ผลงานมากที่สุด แต่เมื่อเข้าไปในกลุ่มซึ่งอาจจะมีคนบางคนที่อู้งานอยู่ หรือมีผู้ใหญ่ที่ครอบงำ ไม่รับฟังใคร หรืออาจจะมีบรรทัดฐานในการทำงานที่อาจจะไม่สูงนัก ก็จะไม่กล้าที่จะทุ่มเททำงานมากอย่างที่ตนเองทำได้หรืออยากจะทำ เพราะกลัวว่าจะเด่น จะล้ำหน้าคนอื่น ๆ กลัวคนอื่น ๆ จะอิจฉา จะไม่ชอบหน้า ก็ต้องออมแรงออมฝีมือสงบเสงี่ยมไว้ก่อน เพราะไม่แน่ใจว่าการที่ทำผลงานไปดี ทุ่มเท อาจจะทำให้คนอื่นอิจฉา หรือถึงทำให้คนอื่นเข้าขั้นเดือดร้อนได้ หากมีการนำผลงานของแต่ละคนมาเปรียบเทียบกันได้ แล้วมีใครดีกว่าใคร ยิ่งในสังคมไทยสอนให้เข้าเมืองตาหลิ่วต้องหลิ่วตาตาม ยิ่งแสดงให้เห็นว่ามีแรงจูงใจหรือแรงกดดันให้ทำตามบรรทัดฐานซึ่งได้แก่การอู้งาน บทกลอนบทหนึ่งของหลวงวิจิตรวาทการ ที่กล่าวไว้ว่า

“คนเขาอยากให้เราได้ดี แต่ถ้าเด่นขึ้นทุกทีเขาหมั่นไส้

จงทำดีแต่อย่าเด่นจะเป็นภัย ไม่มีใครอยากเห็นเราเด่นเกิน”

จากบทกลอนดังกล่าวคงทำให้คนทำงานหลาย ๆ คน พยายามเจียมเนื้อเจียมตัวออมแรง ออมความสามารถเอาไว้ จนดูเหมือนว่าจะอู้งานก็มีไม่ใช่น้อย แต่เจตนาต่างกัน พวกนี้กลัวเด่น กลัวคนหมั่นไส้ กลัวล้ำหน้าคนอื่น ล้ำหน้าผู้ใหญ่

4. พวกคนไม่สำคัญ ภาษาอังกฤษเรียกว่า Felt Dispensable พวกนี้เมื่อเข้ามาเป็นสมาชิกในทีมก็เกิดความรู้สึกว่า เออ จริง ๆ แล้วฉันไม่มีความจำเป็นเลยในทีม เพราะมันมีสมาชิกคนอื่นในทีมตั้งมากมาย จริง ๆ แล้วไม่มีฉันก็ได้ คนอื่น ๆ ในทีมเขาก็เก่ง ๆ กันทั้งนั้น แล้วสิ่งที่ฉันทำได้นะ คนอื่น ๆ ในทีมงานเขาก็ทำได้กันทั้งนั้น ฉันก็ไม่ได้มีส่วนร่วมอะไรกับทีมงานมาก เพราะฉะนั้นฉันพยายามอยู่เฉย ๆ จะดีกว่าไหม ก็จะทำให้คนพวกนี้ลดการใช้ความพยายาม ความรู้ ความสามารถของตนเองลงไปในการทำงานในทีม เรียกว่ารู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนเกินของทีม หรือเรียกว่าเป็นติ่ง ไม่มีความสำคัญไม่มีความจำเป็นแต่อย่างใด

การที่จะมีคนแบบนี้ในทีม อาจเกิดได้จากการที่คนแบบนี้ เดิมอาจจะไม่ค่อยเห็นคุณค่าในตนเองอยู่แล้ว กล่าวคือโดยปกติค่อนข้างจะน้อยเนื้อต่ำใจในตนเองอยู่แล้ว พอมาทำงานในทีมก็จะรู้สึกแบบเดียวกัน นอกจากนี้ในทีมงานแต่ละคนก็มีงานต่างกันไป มีบทบาทหรือสิ่งที่คนอื่น ๆ ในทีมงานคาดหวังให้เราทำแตกต่างกัน แต่สำหรับบางคนมีบทบาทไม่ชัดเจน มีความคลุมเครือของบทบาท เรียกว่ามี Role Ambiguity ไม่รู้แน่ว่าตัวเองมีบทบาท มีหน้าที่อะไรบ้าง เมื่อไม่รู้ก็ไม่ทำ ยิ่งถ้าในทีมมีแต่คนที่เก่ง ๆ แล้วเราไม่มีความสามารถเท่าเทียมกับคนอื่น ๆ ไม่มีความจำเป็นเสียเท่าไหร่แล้ว เราก็ยิ่งต้องทำตัวเงียบ ๆ ไว้ เพราะฉะนั้นในการจัดทีมงาน คงต้องคำนึงถึงด้วยว่าใครจะมีหน้าที่อะไร มีบทบาทอะไร แล้วแต่ละคนมีความถนัด ความรู้ ความสามารถอะไรที่แตกต่างกัน และถ้าจะให้ดีการที่มีความถนัดความรู้ความสามารถแตกต่างกันนี้ จำเป็นต้องร่วมมือกันในบทบาทและหน้าที่ที่แตกต่างกัน แต่ก็ต้องขึ้นอยู่แก่กัน (Interdependent) จึงจะทำงานได้ประสบความสำเร็จ จะขาดใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ ทุกสิ่งทุกอย่างที่แต่ละคนทำต่างก็มีคุณค่า นอกจากนี้ ในทีมงานแต่ละคนในทีมงานต้องมีบทบาทที่ชัดเจน เรียกว่ามี Role Clarity ก็จะช่วยลดการอู้งานเพราะรู้สึกว่าตนเองเป็นคนไม่สำคัญลงไปได้

การอู้งานมีสาเหตุจากอะไรได้บ้าง?

1. การกระจายความรับผิดชอบของงาน

สำหรับสาเหตุหลัก ๆ ของการคนเราอู้งานเวลาทำงานเป็นทีม หรือว่าเหตุใดทำไมเราจึงอู้งานเวลาทำงานเป็นทีม นักจิตวิทยาได้พยายามอธิบายสาเหตุไว้น่าสนใจหลายประการ เหตุผลอย่างหนึ่งพบว่า ในการทำงานเป็นกลุ่มซึ่งผลงานมีลักษณะที่ไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าผลงานที่เกิดขึ้นมานั้นเป็นของใครกันแน่ จะทำให้เกิดความรู้สึกกระจายความรับผิดชอบที่มีต่องานนั้น ๆ ในภาษาไทยอาจจะเรียกง่าย ๆ ว่าเกิดการเกี่ยงงานกัน ในภาษาอังกฤษนักจิตวิทยาสังคม เรียกว่า Diffusion of responsibility เมื่อทำงานร่วมกันผลงานออกมาเป็นของรวม ๆ ไม่มีว่าชิ้นไหนของใครกันแน่ ก็จะทำให้คนที่อยู่ในทีม ไม่อยากมารับผิดชอบ เรียกว่าต่างคนต่างโยน ต่างโบ้ยงาน หาเจ้าภาพไม่เจอ

ทำไมคนเราถึงได้เกิดความรู้สึกกระจายความรับผิดชอบ?

นั่นก็เพราะเราต่างคนต่างก็คิดว่า คงไม่เป็นไรหรอก เราไม่ทำ คนอื่นเขาก็ทำ เลยไม่มีใครทำ ต่างคนต่างก็เลยลดความพยายามและความสามารถในการทำงานของตนในทีมลงไป

นอกจากนี้ เรื่องนี้มันสะท้อนให้เห็นอะไรบางอย่างในด้านมืดของมนุษย์ เช่น

พวก Free rider หรือพวกขอเอี่ยวฟรี จะรู้สึกว่าตนสามารถกินแรงคนอื่นได้สบาย ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการเอาเปรียบของมนุษย์ รู้สึกว่ามันไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉันก็เลยไม่ออกแรง ก็เลยเกี่ยงงาน

ในขณะที่อีกพวกอาจจะมองว่าในเมื่อคนอื่นก็ไม่ทำ ฉันจะไปโง่ทำมากกว่าคนอื่นทำไม ก็เกี่ยงไม่ยอมทำอีกเช่นกัน แต่เจตนาอาจจะดีกว่าพวกแรก

ในขณะที่อีกพวกรู้สึกว่า ในการทำงานเป็นทีมนั้น ผลงานของตนไม่ชัดเจนไม่มีความสำคัญ ฉันก็อยู่เฉย ๆ ดีกว่า ไม่รู้ว่าตนเองจะมีส่วนเสริม มีความสำคัญอะไร ก็รอ ๆ เกี่ยง ๆ ที่จะลงมือ ลงแรง หรือแม้แต่ที่จะออกความคิดเห็น

นักจิตวิทยายังพบอีกว่า ในทางกลับกัน หากว่างานที่เราต้องทำนั้นเป็นงานที่ไม่ได้ยากซับซ้อนเกินไป เรามีความถนัดในการทำงานนั้น ๆ พอสมควร และผลงานนั้นแยกออกมาได้ว่าอยู่ในความรับผิดชอบของใคร (ซึ่งต่างจากกรณีที่มีการกระจายความรับผิดชอบ ต้องรับผิดชอบร่วมกัน) พบว่าการมีผู้อื่นอยู่ด้วย หรือมีผู้ชม หรือมีผู้แข่งขัน หรือแม้แต่มีเพื่อนร่วมงาน ก็ทำให้เราตื่นตัวและทำงานนั้น ๆ ได้ผลงานที่ดีมากขึ้น เช่น นักถีบจักรยานจะถีบได้เร็วขึ้นเมื่อมีผู้ชมอยู่ด้วย หรือถีบเป็นทีม (ถีบเป็นทีมแต่ก็สามารถรู้ได้ว่าใครถีบได้ช้า ถีบได้เร็ว) นักจิตวิทยาสังคมเรียกว่าเกิดการเอื้ออำนวยทางสังคม (Social Facilitation)

การอู้งานจะเกิดขึ้นมากหรือเกิดขึ้นน้อย พบว่า มีวัฒนธรรมเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย ในวัฒนธรรมที่มีลักษณะการรวมกลุ่ม การรวมพวกกันสูง เรียกว่ามีความเป็นกลุ่มสูง หรือมี Collectivism culture เช่น วัฒนธรรมของญี่ปุ่น วัฒนธรรมของเอเชียบางชาติ ซึ่งเน้นการอยู่ร่วมกัน เน้นความสำเร็จของกลุ่มมากกว่าของบุคคล ความรู้สึกกระจายความรับผิดชอบนี้จะมีไม่มาก เมื่อทำงานเป็นกลุ่มก็พบว่ามีการอู้งานน้อยกว่าในประเทศที่มีลักษณะวัฒนธรรมที่มีความเป็นปัจเจกชนสูง หรือ Individualistic Culture ซึ่งมีลักษณะต่างคนต่างทำงาน เน้นความสำเร็จของแต่ละบุคคล เช่น อเมริกา ชาติตะวันตกทั้งหลาย ซึ่งหากทำงานเป็นกลุ่มแล้วและผลงานแบ่งแยกไม่ได้ว่าเป็นของใครจะพบว่ามีการอู้งานสูงกว่ามาก คราวนี้ก็มีคำถามที่น่าสนใจคือสังคมไทยในปัจจุบันมีลักษณะวัฒนธรรมเป็นแบบใด สังคมตะวันออกแบบไทยโดยรวมน่าจะมีความเป็นกลุ่ม (Collectivism) สูง แต่สำหรับประเทศไทยในสังคมเมืองปัจจุบันมีความเป็นปัจเจกชนสูง จึงทำให้เกิดการอู้งานได้มาก

2. อู้งานเกิดจากความคาดหวัง อันนี้เป็นเรื่องที่เป็นผลต่อมาจากความรู้สึกว่าเกิดการกระจายความรับผิดชอบในสังคมนั่นแหละ ก่อนอื่นต้องอธิบายก่อนว่า ความคาดหวังที่ว่านี้ นักจิตวิทยาสังคมเอาทฤษฎีที่เกี่ยวกับความคาดหวังซึ่งเป็นทฤษฎีเรื่องแรงจูงใจอย่างหนึ่งมาใช้อธิบายว่าทำไมคนเราจึงเกิดการอู้งาน โดยเอามาเกี่ยวข้องกับความรู้สึกกระจายความรับผิดชอบ ทฤษฎีความคาดหวังจะมองว่า คนเราจะทำสิ่งต่าง ๆ ก็ต่อเมื่อ

ข้อหนึ่ง เราทำแล้วเราคาดหวังว่าจะได้ผลงานเป็นเนื้อเป็นหนังออกมา เรียกว่าคาดหวังในผลงาน

ข้อสอง เมื่อเราคาดหวังว่าได้ผลงานแล้ว เราจะคาดหวังต่อว่าการที่เราทำงานได้ผลงานนั้น ๆ ต้องทำให้เราได้รับรางวัล เรียกว่าเราคาดหวังในรางวัลนั่นเอง

ข้อสาม เมื่อเราได้รับรางวัลแล้วนั้น รางวัลที่ได้รับนั้น ๆ ต้องเป็นสิ่งที่เราปรารถนา เป็นสิ่งที่เราอยากได้

เราต้องมีความคาดหวังอยู่ 3 อย่างนี้ จึงจะเกิดแรงจูงใจที่เพียงพอที่จะทำให้เราพยายามใช้ความรู้ความสามารถลงไปในการทำงาน ทีนี้พอมาทำงานรวมกันเป็นทีมงาน เราก็พบว่าความคาดหวังต่าง ๆ มันจะเปลี่ยนไปจากเมื่อเราทำงานเดี่ยว ๆ เช่น หากเราทำงานเดี่ยว ๆ ความสัมพันธ์ระหว่างผลงานที่เราคาดหวังกับสิ่งที่เราทำลงไปจะได้ผลตามที่เราคาดหวังจะสูงกว่าในขณะที่เราทำงานเป็นกลุ่ม เพราะผลงานกลุ่มไม่ใช่ของ ๆ เราคนเดียว และเมื่อมันไม่ใช่ของเราคนเดียว ต่อให้เราทำไปได้ดีมากแค่ไหนก็ใช่ว่าผลงานนั้นมันจะเกิดขึ้นมาได้ดีแน่นอน เพราะคนอื่น ๆ ก็มีผลกระทบเช่นกัน คนอื่น ๆ อาจจะมือไม่พายเอาเท้าราน้ำ คนอื่น ๆ อาจจะปัดแข้งปัดขา คนอื่นอาจไม่ให้ความร่วมมือ คนอื่นอาจจะไม่ทำ ที่บอกว่าเกี่ยวข้องกับการกระจายความรับผิดชอบก็ตรงนี้แหละ คือเราไม่ได้รับผิดชอบผลของงานชิ้นนั้น ๆ แต่เพียงคนเดียว เช่นเดียวกันกับความคาดหวังที่ว่าเมื่อเราได้ผลงานออกมาดี เราก็ควรจะได้รางวัล แต่ในการทำงานเป็นกลุ่มที่การให้รางวัลเป็นการให้เป็นภาพรวม คนเราก็จะทำรู้สึกว่าการที่ว่าได้ผลงานของตนออกมาดีก็ตามก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะได้รางวัลที่มากตามไปด้วย ในเมื่อการให้รางวัลจะเป็นการให้แบบเฉลี่ย คือแบ่งเฉลี่ยกันไปในกลุ่ม ดังนั้นมันก็อาจจะไม่ยุติธรรมเท่าไหร่นัก ในขณะที่เปรียบเทียบกับการทำงานเดี่ยว เมื่อเราทำงานได้ผลงานออกมาได้ดีมากเราก็มีแนวโน้มได้รางวัลมาก ความสัมพันธ์ในความเชื่อหรือคุณค่าที่ว่าทำสิ่งใดได้สิ่งนั้นก็จะชัดเจนมากขึ้น

นอกจากนี้ รางวัลที่เราได้ก็อาจจะไม่ตรงใจเราก็ได้ และเมื่อความคาดหวัง 3 อย่างนี้มันไม่ชัดเจน ไม่เข้มแข็งพอ ผลก็คือว่าเราก็จะไม่เกิดแรงจูงใจในการทำงานเป็นกลุ่ม เมื่อไม่มีแรงจูงใจก็ไม่พยายาม ไม่ใช้ความรู้ความสามารถที่มีอยู่อย่างเต็มที่ในการทำงานเป็นกลุ่ม

การจัดการปัญหาการอู้งานของสมาชิกในทีม

การออกแบบงานสำหรับงานที่ต้องทำเป็นทีมถ้าออกแบบให้ดีจะช่วยป้องกันการอู้งานได้

1. งานที่ทำเป็นทีมก็ควรที่จะเป็นงานที่จำเป็นต้องทำเป็นทีมจริง ๆ ยกตัวอย่างเช่น การสร้างยานอวกาศ ทำอย่างไรคนๆ เดียวก็ไม่สามารถทำให้เสร็จได้ในชาตินี้ เป็นงานที่ต้องอาศัยความรู้ความสามารถจากสารพัดศาสตร์มาเสริมสร้างกันและกัน จึงจะทำยานอวกาศได้สำเร็จ ซึ่งไม่มีคน ๆ เดียวมีความรู้หมดทุกศาสตร์สาขาที่กล่าวมานี้

2. งานที่ต้องทำเป็นทีมเป็นงานที่ต้องอาศัยการพึ่งพิงระหว่างทีมอย่างแท้จริง (Interdependent) จะขาดใครคนใดไปไม่ได้เลย ยกตัวอย่างเช่นในการผ่าตัด ในทีมผ่าตัด ศัลยแพทย์ก็รับผิดชอบเรื่องการผ่าตัดไปซึ่งการผ่าตัดบางอย่างบางทีก็ต้องมีศัลยแพทย์หลายสาขา หลายคน ช่วยเหลือกัน

3. ในการออกแบบงานควรออกแบบงานให้เกิดแรงจูงใจภายใน หมายความว่างานที่จะให้ทีมนั้น ๆ ทำควรเป็นงานที่มีความสำคัญ มีความรับผิดชอบตั้งแต่ต้นจนจบ สามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง มีผลย้อนกลับให้ทราบได้โดยตนเองว่างานนั้น ๆ ได้ผลดีมากน้อยแค่ไหน ใช้ความรู้ใช้ทักษะที่หลากหลาย งานที่ทำควรจะสนุกโดยเนื้องาน มีความท้าทาย ถ้างานที่เอาให้ทีมทำ มีลักษณะดังที่ว่านี้ ก็มีแนวโน้มที่จะไม่เกิดการอู้งาน เพราะทำงานแล้วได้ผลทันที อย่างน้อยก็เกิดความสุขใจที่ได้ทำงานนั้น ๆ ไม่จำเป็นต้องมารอแบ่งรางวัลจากภายนอก แต่เกิดจากตัวงานเอง เกิดจากตัวผู้ลงมือทำงานหรือสมาชิกในทีมเอง

4. การฟอร์มทีมที่ดี ไม่ควรมีขนาดใหญ่โตจนเกินไป สมาชิกในทีมที่มากเกินไป มักจะทำให้เกิดการกระจายความรับผิดชอบได้ง่าย เกิดการหลงหายในฝูงชน เกี่ยงงานกัน ยิ่งทีมมีขนาดใหญ่มากขึ้นไปเท่าใด ก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะทำให้คนที่เป็นสมาชิกในทีมคิดว่า ฉันไม่มาสักคนก็คงไม่เป็นไร ฉันไม่ทำสักคนก็คงไม่เป็นไร ฉันไม่ช่วยคิดสักคนก็คงไม่เป็นไรหรอกมั้ง คราวนี้หลายคนก็ถามว่าแล้วขนาดทีมขนาดไหนหละที่น่าจะดี หรือกี่คน น่าจะกำลังดี คำตอบนี้ไม่ตายตัว แต่ก็มีข้อสังเกตว่าทีมมากกว่า 7 คนมีแนวโน้มที่จะสูญเสียความพยายามในการทำงานไปเนื่องจากกระบวนการกลุ่ม คราวนี้บางทีทีมมันก็จะจำเป็นต้องใหญ่อยู่บ้างในบางงาน อันนั้นก็ต้องตั้งให้ใหญ่ตามความจำเป็น ทางราชการนิยมตั้งคณะกรรมการต่าง ๆ เป็นจำนวนมากมายแล้วก็ไม่ค่อยเกิดผลงานก็โดยเหตุนี้ แต่ถ้าจำเป็นก็อาจจะลดขนาดลง หรืออาจจะเป็นการตั้ง Working group หรือทีมขนาดย่อย หรืออนุกรรมการซึ่งน่าจะช่วยได้และมีความสะดวกคล่องตัวมากกว่าในการประสานงาน ในการจัดการอีกด้วย

5. การคัดเลือกสมาชิกในทีม ควรเลือกสมาชิกที่มีความรู้ความสามารถที่ชัดเจนเหมาะสมและจำเป็นสำหรับการทำงานที่ทีมนั้น ๆ ต้องรับผิดชอบ การเลือกสมาชิกไม่ควรเลือกเพียงเพราะเป็นการเกลี่ยให้มีตัวแทนจากทุกฝ่าย แต่ทว่าแต่ละคนต้องมีความรู้ความสามารถที่เป็นส่วนสำคัญของทีมนั้น ๆ อย่างแท้จริง ยิ่งหากแต่ละคนมีความรู้ความสามารถในส่วนที่แตกต่างกันไปหากแต่เสริมเติมเต็มกันและกัน และหากขาดใครคนใดคนหนึ่งในทีมไปเสียแล้ว ผลงานก็จะไม่เกิดขึ้นแต่อย่างใด

6. ควรเลือกสมาชิกในทีมที่มีนิสัยเข้ากันได้ มีความเชื่อมือ เชื่อใจกัน เลือกสมาชิกในทีมที่มีนิสัยรับผิดชอบในการทำงาน ไม่เอาเปรียบใคร การที่แต่ละคนมีความไว้เนื้อเชื่อใจกันนี้เป็นส่วนที่มีความสำคัญมากในการทำงานเป็นทีม แม้จะไม่ได้สนใจเรื่องการอู้งานเลยก็ตามที การที่คนไว้เนื้อเชื่อใจกันมาทำงานร่วมกัน ก็จะเชื่อว่าเมื่อมอบหมายงานใดให้คนใดไปทำแล้วจะไม่เกิดปัญหา สบายใจได้ ไม่มาทะเลาะกัน เชื่อว่าแต่ละคนหรือคนอื่น ๆ ในทีมงานจะไม่เอาเปรียบเรา

7. การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการทำงานเป็นทีมต้องมีความชัดเจน ยิ่งเป้าหมายมีความชัดเจนเฉพาะเจาะจง มากเท่าใด ก็ยิ่งน่าจะเป็นผลดี ภาษาอังกฤษเรียกว่ามี Goal Specificity การมีเป้าหมายชัดเจนจะช่วยให้เห็นแผนการหรือวิธีการที่จะไปถึงเป้าหมายของทีมได้ชัดเจนมากขึ้น การแบ่งงานก็จะง่ายมากขึ้น และการแบ่งงานชัดเจนก็ช่วยลดการอู้งานได้

8. หัวหน้าทีมต้องสามารถสร้างแรงดลใจให้กับสมาชิกในทีมได้เกิดความผูกพันในเป้าหมาย เรียกว่าเกิด Goal Commitment โดยให้ทุกคนมีความรู้สึกร่วม มีความคิดเห็นไปในทางเดียวกันที่จะได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากหัวหน้างานสามารถทำให้ลูกทีมเกิด ความผูกพันกับเป้าหมายได้มากเท่าใด การที่จะเกิดการอู้งานก็จะน้อยลง เพราะทุกคนต่างก็จะมีใจที่จะทำงานให้บรรลุผลงานตามที่มุ่งหวังผูกพันร่วมกัน

9. การสร้างวัฒนธรรมในการทำงานเป็นทีม ซึ่งมักเกิดตั้งแต่ต้นในการฟอร์มทีมและเกิดขึ้นต่อเนื่องทุกระยะ ทำอย่างไรให้ทีมมีความเหนียวแน่น มีความสามัคคี มีความเป็นกลุ่มก้อนสูง (Collectivism) เน้นความสำเร็จร่วมกัน ก็น่าจะช่วยลดการอู้งานลงไปได้

10. การมีบทบาทที่ชัดเจนของแต่ละคน (Role clarity) การแบ่งงานในการทำงานเป็นทีมต้องมีความชัดเจน ว่าใคร ทำอะไร ที่ไหน อย่างไร กับใคร เพื่ออะไร โดยใช้อะไร คำถามเหล่านี้ต้องตอบให้ชัด ๆ เฉพาะเจาะจงลงไป จะได้ไม่มีใครในทีมรู้สึกว่าตนเป็นคนไม่สำคัญ (Felt dispensable) แล้วอยู่เฉยๆ ดูคนอื่นในทีมทำงานไปเรื่อย ๆ

11. หัวหน้าทีมต้องมีการเสริมแรงให้ทีมงานเสมอ ๆ ในการทำงานเป็นทีม การเสริมแรงที่ว่านี้อาจจะไม่จำเป็นที่ต้องเป็นการให้เงินให้ทอง ซึ่งเป็น การสร้างแรงจูงใจจากภายนอก แต่หากสมาชิกท่านใดทำงานดี ทุ่มเท เสียสละ เราก็อาจจะแสดงความชื่นชม ให้การยอมรับ ยกย่อง อย่างนี้เป็นต้น ซึ่งการให้ผลย้อนกลับหรือ Feedback นี้ควรแจ้งให้ทราบด้วยว่าสิ่งที่สมาชิกในทีมทำได้ดีหรือสิ่งที่ทำไม่ได้ดีคืออะไร

12. ต้องมีการสร้างศรัทธาในกันทำงานร่วมกัน การสร้างศรัทธานี้จะเกิดได้ก็ต่อเมื่อเราได้มีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน มีการฝ่าฟันอุปสรรคมาด้วยกัน เรียกว่าได้ร่วมทุกข์ร่วมสุขมาด้วยกัน เมื่ออยู่ในยามยากก็ไม่หนีหายไป คำว่าในยามยากอาจจะหมายรวมถึงการที่มีงานต้องทำแล้วก็ช่วยเหลือกันเต็มที่เมื่อถึงคราวที่จะต้องช่วยกัน อย่างนี้ก็น่าจะช่วยสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นแก่กัน หากสมาชิกในทีมมีกระบวนการแบบนี้ มีการเสริมสร้างศรัทธาระหว่างกัน ก็น่าจะช่วยลดการอู้งานในการทำงานเป็นทีมลงไปได้

13. การสร้างสำนึกและความรู้สึกให้กับทุกคนในทีมว่า ในทีมนี้จะขาดใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ ทุกคนต่างมีคุณค่าหรือมีส่วนร่วมในส่วนที่แตกต่างกันออกไป ทุกคนต่างเป็นส่วนหนึ่งของกันและกันในการทำงานเป็นทีม เป็นส่วนเติมเต็มของกันและกันในส่วนที่แต่ละคนบกพร่อง

14. การให้ผลย้อนกลับสมาชิกของทีมอย่างตรงไปตรงมา ผู้นำในทีมต้องกล้าแสดงออกอย่างเหมาะสม (Assertive) คือบอกให้สมาชิกที่มีพฤติกรรมอู้งานทราบโดยตรง อย่างตรงไปตรงมา ว่าเราต้องการให้เขาปรับตัวอย่างไร โดยปราศจากอารมณ์ ถ้ามัวแต่เฉย เกรงใจกันต่อไป การอู้งานในการทำงานเป็นทีมก็จะยังคงอยู่ไปได้เรื่อย ๆ นอกจากนี้อาจจะใช้การปรับพฤติกรรมร่วมด้วยได้

ในการทำงานเป็นทีมต้องมีการประเมินผลงานซึ่งมีความสำคัญมาก ถ้าเราประเมินผลงานได้แต่ผลงานของทีม โดยที่การประเมินผลงานของแต่ละบุคคลไม่ชัดเจน หรือไม่สามารถหาหรือจำแนกที่มาได้ว่าผลงานนั้น ๆ ในผลงานของทีมได้รับมาจากใคร เป็นผลงานของใครกันแน่ ๆ อย่างนี้มีแนวโน้มจะเกิดการอู้งานได้ง่าย เพราะว่าจะเกิดการเกี่ยงงาน เกิดความรู้สึกว่านั่นไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉัน อย่างไรก็ตามหากมีแต่การประเมินผลงานเฉพาะในระดับบุคคล จะทำให้คนที่ทำงานในทีมไม่ค่อยให้ความร่วมมือกันเสียเท่าไหร่ เพราะจะต่างคนต่างทำ ซึ่งการทำงานเป็นทีมโดยที่ออกมาเป็นภาพรวมอาจจะไม่น่าดูเลยก็เป็นไปได้

การประเมินผลการทำงานหากเป็นไปได้น่าจะประเมินทั้งในระดับบุคคลของสมาชิกแต่ละคนในทีม และในระดับทีมโดยภาพรวม อย่างแรกประเมินเพื่อให้เห็นว่าแต่ละคนมีส่วนอย่างไรบ้างในทีมงาน ลดการเกี่ยงงานการอู้งานลงไปได้ เพราะไม่สามารถปัดความรับผิดชอบออกจากตัวเองไปได้ ส่วนในการประเมินผลงานของทั้งทีม ก็เพื่อให้เกิดการประสานงานการทำงานร่วมกันเป็นทีมที่ดีขึ้น นอกจากนี้ยังอาจจะให้ในทีมเป็นกระจกเงาสะท้อนการทำงานของกันและกันได้

การให้รางวัลก็เช่นเดียวกัน หากแบ่งออกมาเป็นการให้รางวัลแบบเป็นทีม และให้รางวัลตามแต่ผลงานของแต่ละคนได้ก็คงเป็นการดีไม่ใช่น้อย เพราะจะช่วยลดความรู้สึกที่ว่า ฉันทำมากแต่ก็ได้รางวัลเท่ากับคนอื่น ฉันทำน้อยแต่ฉลาดกว่าก็ได้รางวัลเท่ากันกับคนอื่น อย่างนี้เกิดการอู้งานแน่ ๆ เพราะคงไม่มีใครที่อยากเป็นคนโง่

**********************************************

บทความจากสารคดีทางวิทยุรายการจิตวิทยาเพื่อคุณ – วิทยุจุฬาฯ FM 101.5 MHz

โดย อาจารย์อานนท์ ศักดิ์วรวิชญ์

คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

**********************************************