หัวหน้ากับการประเมิน 360 องศา

สำหรับ “คนทำงาน” โดยทั่วไป คงคุ้นเคยกับเรื่อง “การประเมิน” ต่าง ๆ ไม่มากก็น้อยนะครับ

เริ่มตั้งแต่การทดสอบความรู้ ทักษะ ความสามารถ หรือลักษณะต่าง ๆ ไปจนถึงการประเมินผลการทำงาน

และการประเมินก็ยิ่งจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าประเมินลูกน้อง ลูกน้องประเมินหัวหน้า หรือเพื่อนร่วมงานประเมินกันและกัน

บทความนี้ก็จะพูดกันถึงเรื่องที่มันซับซ้อนนี่แหละครับ หรือจะว่าไปก็เป็นเรื่องเก่าเอามาเล่าใหม่

นั่นคือ การประเมิน “360 องศา” และเรื่องของ “หัวหน้า” หรือ “ผู้บังคับบัญชา” ในหน่วยงาน

>> การประเมิน 360 องศา <<

การประเมิน 360 องศานั้น มีแนวคิดที่ง่ายมาก นั่นคือ การให้ “คนทำงานรอบตัว” ให้ข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงาน สมรรถนะ หรือลักษณะต่าง ๆ ของบุคคลเป้าหมาย ซึ่งคนทำงานรอบตัวในที่นี้จะหมายรวมถึง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ลูกน้อง และเจ้าตัวเองด้วย

เพราะฉะนั้นคำว่า “บุคคลเป้าหมาย” ในที่นี้ ถ้าจะให้เหมาะสม ก็ต้องเป็นหัวหน้างานระดับกลาง ๆ ที่มีทั้งลูกน้องและ “หัวหน้าใหญ่” ในระดับที่สูงกว่า การประเมินจะได้ครบ 360 องศา

ข้อมูลส่วนใหญ่จะเกี่ยวกับ “สมรรถนะทางการบริหารงาน” เช่น การวางแผน การตัดสินใจ หรือทักษะในการสื่อสาร และ “ประสิทธิภาพในการบริหารงาน”

เราจะไม่พูดถึงกระบวนการที่ดีสำหรับการประเมิน 360 องศา แต่เราจะขอตีกรอบมาพูดเกี่ยวกับ “ผลการวิจัย” ที่น่าสนใจ และพูดถึงเรื่อง “การรู้ตัว” (self-awareness) ของหัวหน้ากันครับ

>> ผลการวิจัยที่น่าสนใจเกี่ยวกับการประเมิน 360 องศา <<

ที่ผ่านมา นักจิตวิทยาพอจะเห็นภาพของการประเมิน 360 คร่าว ๆ จากผลการวิจัยต่อไปนี้

เรื่องแรก การประเมินตัวเองของหัวหน้ามักจะ “ไม่สอดคล้อง” กับการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ แต่การประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ จะค่อนข้างสอดคล้องกัน เช่น การประเมินตัวเองของหัวหน้าจะไม่สอดคล้องกับการประเมินจากลูกน้อง แต่การประเมินจากลูกน้องจะค่อนข้างสอดคล้องกับการประเมินจากหัวหน้าใหญ่

เรื่องที่สอง เมื่อเปรียบเทียบกับ “ผลงานเชิงรูปธรรม” (objective criterion) เช่น ยอดขาย จำนวนลูกค้า หรือจำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จ การประเมินตัวเองของหัวหน้าจะแม่นยำน้อยกว่าการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ

สองเรื่องนี้ถือเป็นเรื่องธรรมดามากครับ และมีหลายสาเหตุทีเดียว ที่ทำให้หัวหน้าประเมินตัวเองค่อนข้างที่จะเบี่ยงเบนไปจากการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ และผิดเพี้ยนไปจากผลงานเชิงรูปธรรม

ตัวอย่างหนึ่งเช่น #ปรากฏการณ์ความลำเอียงในการอนุมานสาเหตุ (fundamental attribution error) ที่ว่า เมื่อบุคคลทำอะไรแล้ว ถ้าได้ผลลัพธ์ที่ไม่ดี เจ้าตัวมักจะอนุมานสาเหตุไปยังสิ่งอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ตัวเอง แต่ถ้าได้ผลลัพธ์ที่ดี เจ้าตัวก็มักจะอนุมานสาเหตุมาที่ลักษณะต่าง ๆ ของตัวเอง ส่วนการอนุมานสาเหตุจาก “คนนอก” มักจะเป็นตรงกันข้าม

แต่ต้องบอกก่อนครับว่า ความลำเอียงนี้เกิดขึ้นได้กับทุกคน ไม่ใช่เฉพาะหัวหน้าเท่านั้น

คำถามต่อมาคือ ในเมื่อการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ นั้น ดูเหมือนจะเป็นการประเมินที่ดีกว่า การประเมินตัวเองของหัวหน้า แล้วที่ว่า “แหล่งข้อมูลอื่น ๆ” นี้ แหล่งใดจะเป็นแหล่งข้อมูลที่ดีที่สุด

คำตอบคือ “การประเมินจากลูกน้อง” ครับ

มีงานวิจัยที่ทดสอบดูว่า การประเมินสมรรถนะทางการบริหารงานของหัวหน้าจากลูกน้อง หรือการประเมินสมรรถนะทางการบริหารงานของหัวหน้าโดยใช้ “ศูนย์ประเมิน” หรือ assessment center จะสามารถทำนายอนาคตได้ดีกว่ากัน โดยดูว่า การประเมินแบบใดจะสามารถทำนายประสิทธิภาพในการบริหารงานของหัวหน้าที่จะได้รับการประเมินจาก “หัวหน้าใหญ่” (เช่น CEO) ในอีก 2-4 ปีข้างหน้า

ผลปรากฏว่า การประเมินจากลูกน้อง สามารถทำนายประสิทธิภาพในการบริหารงาน ที่ประเมินจากหัวหน้าใหญ่ ได้ดีกว่าการประเมินจากศูนย์ประเมินเสียอีก

อนึ่ง การประเมินสมรรถนะ หรือลักษณะต่าง ๆ ของบุคคลด้วยศูนย์ประเมินนั้น ถ้ามีการออกแบบมาเป็นอย่างดี จะถือว่าเป็นการประเมินที่มีประสิทธิภาพมาก เนื่องจากเป็นการรวมเอาเทคนิคการประเมินและการวัดทางจิตวิทยาต่าง ๆ เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อที่จะประเมินพฤติกรรมการทำงาน หรือสมรรถนะต่าง ๆ ได้ตรงกับสภาพการณ์จริงในที่ทำงานมากที่สุด

>> หัวหน้าและ “การตระหนักรู้ตัว” <<

ในทางจิตวิทยา คำว่า #การตระหนักรู้ตัว (self-awareness) อาจมีหลายความหมาย แต่สำหรับการประเมิน 360 องศา จะขอใช้ความหมายว่า “เป็นการเห็นตัวเองเหมือนกับที่คนอื่นเห็นเรา”

หัวหน้าที่ได้ดีจากการประเมิน 360 องศานั้น จะใช้ผลการประเมินให้เกิดประโยชน์กับตัวเองมากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผลการประเมินจากลูกน้อง สำหรับเป็นข้อมูลเพื่อการพัฒนาตัวเอง โดยเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ภาพของตัวเอง แล้วเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเองต่อมา ให้สอดคล้องกับภาพของตัวเองที่ลูกน้องอยากจะให้เป็น

การประเมิน 360 องศา ก็เหมือนกับการหา “ภาพสะท้อน” จากมุมมองต่าง ๆ รอบตัว เพื่อเพิ่มระดับการตระหนักรู้ตัว และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเอง

อย่างไรก็ตาม หน่วยงานบางแห่งอาจรับเอาการประเมิน 360 องศาเข้ามาแบบ “ไม่ครบองศา” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขาดองศาเบื้องล่าง ลักษณะนี้ก็จะเป็นเพียงแค่การประเมิน 180 หรือ 270 องศาเท่านั้น

และหัวหน้าบางคนกลับหลีกเลี่ยงที่จะให้ลูกน้องประเมินตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าเสียดายจาก 2 เหตุผลด้วยกัน เหตุผลแรกก็อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น ข้อมูลที่ดีที่สุด ที่ทำนายสมรรถนะทางการบริหารงาน และประสิทธิภาพในการบริหารงานของหัวหน้า งานวิจัยพบว่ามาจากลูกน้อง ดังนั้นแล้วเท่ากับว่า หน่วยงานได้สูญเสียข้อมูลที่สำคัญที่สุดไป ถ้าระบบการประเมินไม่ครบ 360 องศา

ส่วนเหตุผลที่สองนั้นเกี่ยวกับลักษณะของหัวหน้าที่ดีครับ

ในทางจิตวิทยา “ทฤษฎีภาวะผู้นำ” มีมากมาย และทฤษฎีหนึ่งที่น่าจะได้รับการยอมรับค่อนข้างมาก คือ#ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง หรือ transformational leadership

ที่ได้รับการยอมรับนั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะว่า ภาวะผู้นำลักษณะนี้ จะมีความสัมพันธ์ทางบวกกับผลลัพธ์ดี ๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นผลงานเชิงรูปธรรม หรือผลงานเชิงนามธรรม เช่น ความพึงพอใจในงานของลูกน้อง หรือการรับรู้บรรยากาศในการทำงานที่ดี

งานวิจัยพบว่า ยิ่งการประเมินตัวเองของหัวหน้า “ใกล้เคียงกับ” การประเมินจากลูกน้องมากเท่าใด ลูกน้องก็จะรับรู้ว่า หัวหน้าคนนั้นมีลักษณะเป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” มากเท่านั้น

ประเด็นนี้สรุปรวมกับประเด็นก่อนหน้าได้ว่า ยิ่งหัวหน้ามีการตระหนักรู้ตัว และใช้ข้อมูลจากการประเมิน 360 องศา เพื่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเองมากเท่าใด ผลงานของหัวหน้าก็จะพัฒนามากเท่านั้น และพฤติกรรมของหัวหน้าก็จะโน้มเอียงไปทางการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นตามไป (ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นที่เลื่อมใสของลูกน้อง)

>> ใครสมควรจะเป็นผู้ประเมินหัวหน้า <<

การประเมิน 360 องศามีเรื่องยุ่งยากเล็กน้อยครับ

เรื่องยุ่งยากที่ว่าคือ ใคร? สมควรจะเป็นผู้ประเมินหัวหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในมิติการประเมินจากลูกน้อง

เพราะในมิติอื่น ไม่ว่าจะเป็นการประเมินจากหัวหน้าใหญ่ หรือการประเมินจากเพื่อนร่วมงานระดับเดียวกัน ตัวเลือกจะมีไม่มากนัก แต่ถ้าเป็นหัวหน้าที่ดูแลลูกน้องหลายสิบคน คำถามสำคัญคือ ลูกน้องคนใดจะเป็นผู้ประเมิน

ก่อนจะนำไปสู่คำตอบ จะขอพูดถึงผลการวิจัยเล็กน้อยครับ

งานวิจัยพบว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องทำงานกับหัวหน้า ดูเหมือนจะไม่มีความสัมพันธ์กับความสอดคล้องระหว่างการประเมินจากลูกน้องและการประเมินตัวเองของหัวหน้า

นั่นหมายความว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องกับหัวหน้าทำงานร่วมกัน ไม่น่าจะช่วยให้คน 2 คนนี้มีการรับรู้พฤติกรรมการทำงานของหัวหน้าใกล้เคียงกันเลย

ถ้าเป็นเช่นนี้ แล้วลูกน้องคนใดควรจะเป็น “แหล่งข้อมูล” ที่ดีเกี่ยวกับการทำงานของหัวหน้า ??

คำตอบนั้นง่ายมาก ก็คือลูกน้อง “ทุกคน” ที่อยู่ภายใต้การทำงานของหัวหน้าคนนั้น ซึ่งเมื่อก่อนอาจทำได้ยาก เพราะการรวบรวมคะแนนจากลูกน้องทุกคน คำนวณคะแนน และสรุปผลนั้น เป็นเรื่องใหญ่ แต่ตอนนี้เราสามารถใช้เทคโนโลยีในการจัดการข้อมูลได้ค่อนข้างง่าย ถ้ามีการวางระบบที่ดี โปรแกรมน่าจะคำนวณและสรุปทุกอย่างให้เสร็จสรรพ

คำตอบที่ง่ายนี้จะนำไปสู่คำถามที่ยากกว่านั้น คือ ถ้าการประเมินจากลูกน้องแต่ละคนนั้นแตกต่างกันมาก การประเมินส่วนนี้จะน่าเชื่อถือหรือไม่ หรือถ้าน่าเชื่อถือเป็นบางส่วน เราควรจะเชื่อใคร (เพราะอย่างน้อยเราก็รู้แล้วว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องและหัวหน้าคลุกคลีกันมานั้น ไม่น่าจะเป็นคำตอบ)

คำตอบคือ ขึ้นอยู่กับ “ลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้อง” นั่นเอง

โดยทั่วไปลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้องแต่ละคนที่ประเมินหัวหน้านั้นมีความแตกต่างกันอยู่บ้างครับ เช่น ลูกน้องบางคนมีโอกาสสังเกตพฤติกรรมของหัวหน้าเฉพาะในที่ประชุม ส่วนลูกน้องอีกกลุ่มหนึ่งมีโอกาสทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด เพราะอยู่ในโครงการเดียวกัน ฯลฯ ถ้าลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้องมีความหลากหลายมาก เราก็ไม่ควรจะคาดหวังว่า ความเห็นของลูกน้องจะต้องมีความสอดคล้องกัน และการที่มันไม่สอดคล้องกันนี้ ก็ไม่ได้หมายความว่าข้อมูลของใครน่าเชื่อถือกว่ากัน แต่น่าจะเป็นเพราะว่า ลูกน้องแต่ละคนมีโอกาสที่จะสังเกตหัวหน้าของตัวเองในบริบทที่ต่างกันมากกว่า

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะสรุปเช่นนั้นได้ เราจะต้องมั่นใจก่อนว่า เครื่องมือที่ใช้ประเมิน รวมไปถึงกระบวนการประเมินทั้งหมด เป็นการประเมินที่มีคุณภาพดีจากหลักฐานทางสถิติสนับสนุนหลาย ๆ อย่าง ซึ่งนี่ก็เป็นหน้าที่สำคัญของนักจิตวิทยาที่จะต้องออกแบบและตรวจสอบอยู่เสมอครับ

สมมติว่าการประเมินทั้งหมดมีคุณภาพดี ความแตกต่างของคะแนนจากลูกน้องแต่ละคน (หรือแต่ละกลุ่ม) นี้ จะเป็นข้อมูลที่มีความสำคัญยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของหัวหน้า

เพราะสุดท้ายแล้ว เราจะต้องมานั่งคิดกันว่า ข้อมูลที่แตกต่างกันนั้น “อะไร” กันแน่ที่ทำให้เกิดความแตกต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น เราอาจสังเกตว่า ลูกน้องในโครงการหนึ่งประเมินหัวหน้าว่าทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ลูกน้องในอีกโครงการหนึ่งเห็นตรงกันข้าม สิ่งนี้น่าจะเป็นข้อมูลที่บอกว่า หัวหน้าอาจให้เวลาและทรัพยากรไม่เท่ากันระหว่างการบริหาร 2 โครงการ

ในกรณีนี้ ข้อมูลที่ไม่สอดคล้องกันถือเป็นประโยชน์

แต่ถ้าลักษณะงานหรือประสบการณ์ของลูกน้องแต่ละคนที่ประเมินหัวหน้ามีความคล้ายคลึงกันมาก เช่น ลูกน้องทำงานเหมือน ๆ กัน และมีโอกาสที่จะสังเกตพฤติกรรมของหัวหน้าในบริบทเดียวกัน แต่ข้อมูลมีความแตกต่างกันมาก เช่นนี้แล้วเราค่อยตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของข้อมูล (ถึงแม้ว่า “อคติ” ไม่ว่าของลูกน้องที่มีต่อหัวหน้า หรือของหัวหน้าที่มีต่อลูกน้อง อาจอธิบายประเด็นนี้ได้ แต่สำหรับการอภิปรายกันตรงนี้ เราจะทำเป็นมองไม่เห็นสิ่งนั้นไปก่อนนะครับ)

จะขอทิ้งท้ายไว้ว่า ในการทำงานที่เน้น “ความหลากหลาย” ของบุคคลนั้น คงเป็นเรื่องยากที่เราจะคาดหวังว่า ข้อมูลการประเมินของลูกน้องแต่ละคนจะสอดคล้องกันมาก ประเด็นที่สำคัญกว่านั้น คือ หัวหน้า (และหัวหน้าใหญ่) จะใช้ข้อมูลส่วนนี้อย่างชาญฉลาดได้อย่างไร เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อการพัฒนาทีมงานมากที่สุด

>> สรุป <<

ข้อมูลที่แตกต่างกันของ ลูกน้อง ที่เป็นส่วนหนึ่งของการประเมิน 360 องศานั้น เป็นข้อมูลที่มีความสำคัญและมีค่าอย่างยิ่ง ถ้าหน่วยงานคิดจะใช้การประเมิน 360 องศาแล้ว จะเป็นการดีที่สุด เมื่อการประเมินนั้น “ครบองศา” ครับ และถ้าผลการประเมินมีความแตกต่างกันมาก ให้พยายาม “ตั้งคำถาม” หาจนได้ว่า ความแตกต่างนั้นเกิดขึ้นจากสาเหตุใด

รายการอ้างอิง

Alimo-Metcalfe, B. (1998). 360 degree feedback and leadership development. International Journal of Selection and Assessment, 6, 35-44.

Carless, S., Mann, L., & Wearing, A. (1998). Leadership, managerial performance and 360-degree feedback. Applied Psychology: An International Review, 47, 481-496.

Reyes, A. D., Thomas, S. A., Goodman, K. L., & Kundey, S. M. (2013). Principles underlying the use of multiple informants’ reports. Annual Review of Clinical Psychology, 9, 123-149.

********************************************

บทความวิชาการ โดย

อาจารย์สักกพัฒน์ งามเอก

คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

*********************************************